Publié le 08/09/2023 par Véronique Méliot | Mis à jour le : 11/09/2023 | 12 min de lecture
Sujets : Force de vente, Géodécisionnel
Sales force effectiveness et industrie pharmaceutique : le rôle essentiel de la sectorisation
L’efficacité commerciale, ou sales force effectiveness, de l’industrie pharmaceutique dépend de nombreux éléments stratégiques, dans un environnement de plus en plus concurrentiel où la seule efficacité d’un médicament n’est plus suffisante pour faire la différence. Entretenir une relation client de qualité est devenu indispensable pour améliorer les ventes ; c’est pourquoi l’efficacité de la force de vente (SFE) est désormais au centre des préoccupations des laboratoires pharmaceutiques. Elle s’appuie sur une base essentielle : une sectorisation optimisée des visiteurs ou délégués médicaux, avec un fort maillage terrain et une connaissance détaillée des professionnels de santé à rencontrer. Elle s’accompagne d’outils de pilotage pointus pour suivre les visites et la performance des visiteurs et délégués. Sans ce prérequis, la stratégie de sales force effectiveness dans l’industrie pharmaceutique ne peut pas être appliquée de manière optimale. Découvrons ensemble comment mener à bien une stratégie SFE centrée sur la sectorisation, les critères à prendre en compte au niveau du marché, les meilleurs moyens de s’y prendre et les outils à mettre en place pour aider les visiteurs médicaux et assurer à la fois un pilotage et un reporting efficaces.
Pourquoi la sectorisation des visiteurs médicaux est-elle une condition sine qua non de la sales force effectiveness ?
La SFE, pour être opérationnelle, doit avant tout être le reflet de la stratégie globale de l’entreprise et tenir compte de l’environnement au sens large, notamment de la concurrence. C’est pourquoi la sectorisation commerciale d’un laboratoire pharmaceutique, qui permet de répartir les clients et prospects à visiter entre les visiteurs et délégués médicaux (et les attachés à la promotion du médicament) en fonction des objectifs stratégiques, est la base de toute SFE et permet également une performance optimisée grâce à un pilotage réactif. De cette activité dépend donc directement la promotion optimisée des différents produits du laboratoire et le chiffre d’affaires de la société.
Qu’il s’agisse de pharmacies, de médecins généralistes ou spécialistes, ou encore d’hôpitaux (CHU/CRHU, cliniques…), il est essentiel de répartir équitablement les entités à visiter afin d’optimiser le nombre de visites réalisées. D’après Leem (l’organisation professionnelle des entreprises du médicament), un visiteur médical peut voir 4 à 6 médecins par jour. Il faut tenir compte de cela pour évaluer le nombre de cibles que doit contenir le secteur d’un visiteur médical, pour que chacune puisse être visitée et que les clients importants le soient régulièrement.
Pour une bonne sales force effectiveness, il est essentiel de revoir régulièrement sa sectorisation pour s’assurer qu’elle est équilibrée, car l’offre de soins d’un territoire est toujours en évolution. Et il faut contrer les concurrents, qui mettent en place des stratégies équivalentes. C’est pourquoi une sectorisation commerciale peut être bonne à un moment, et insuffisante quelques temps plus tard. Il faut donc mesurer les performances des visiteurs médicaux pour chaque UGA de leur secteur et par médicament, afin d’ajuster la sectorisation dès que cela devient nécessaire et ainsi redresser la barre, en tenant compte, par exemple de la rentabilité des UGA (746 Unités d’Analyse Géographique), des GHT (Groupement hospitalier de territoire) ou des segments de clientèle prioritaires. Il va de soi que les visiteurs médicaux doivent avoir accès non seulement à la sectorisation à jour, mais aussi à des indicateurs indispensables à leur activité : objectifs, ventes et évolution (par UGA et segment de clientèle), fréquence de visites, … Les directions commerciales peuvent aussi suivre les performances et procéder à des ajustements sur le terrain quand c’est nécessaire pour que les objectifs soient réalisés le mieux possible et la performance au rendez-vous. Il faut donc tenir compte d’un certain nombre de critères particulièrement importants dans le secteur pharmaceutique.
Exemple de carte de sectorisation
Quels sont les critères à prendre en compte lorsqu’un laboratoire fait ou refait sa sectorisation ?
Pour des laboratoires pharmaceutiques, de nombreux critères et contraintes sont à prendre en compte pour refondre leur organisation commerciale :
- Le nombre et la localisation des professionnels et structures de santé présents sur le secteur,
- Le potentiel de chiffre d’affairespar UGA et par produit,
- Si une sectorisation est déjà en place, il faut tenir compte des secteurs déjà attribués aux visiteurs médicaux. En effet, tout changement qui constitue une modification essentielle du contrat de travail d’un visiteur médical(périmètre du secteur…) doit obtenir son consentement. Il s’agit donc de comprendre à quel point les changements envisagés impactent les secteurs déjà en place.
Les distances routières : le nombre de visites réalisées par votre force de vente chaque jour va bien sûr dépendre du temps qu’elle va passer en déplacements entre les visites. Il est évident que des secteurs plus compacts avec des distances plus réduites joueront en faveur de la performance des visiteurs médicaux, qui perdront moins de temps. Cela va aussi influer sur les frais kilométriques, ce qui est un indicateur à prendre en compte pour le laboratoire. De même, un visiteur médical qui passe la nuit à l’hôtel doit toucher des frais de nuitées et de repas hors domicile : limiter les nuitées hors de leur logement est donc un enjeu important pour les laboratoires.
Exemple de carte montrant l’accès à 30 minutes du domicile d’un visiteur médical
Chaque laboratoire pharmaceutique a ses contraintes qui correspondent à sa stratégie de sales force effectiveness ; cependant tenir compte de ces quatre critères est à la base de toute sectorisation efficace. Il faut ensuite que chaque visiteur ou délégué médical ait accès aux données de son secteur et mette à jour ses résultats. C’est un excellent moyen pour la direction commerciale de piloter l’activité, voir si des écarts par rapport aux objectifs apparaissent et prendre rapidement des mesures correctives.
Pourquoi la carte est-elle un outil essentiel pour la sales force effectiveness d’un laboratoire pharmaceutique ?
Cela ne vous a pas échappé : la plupart de ces contraintes sont profondément ancrées dans le contexte géographique : en effet, comment limiter les distances kilométriques si on ne visualise pas les secteurs sur une carte, avec la localisation du visiteur médical et de ses cibles ? Comment mesurer les modifications des périmètres des différents secteurs si on ne voit pas l’avant-après de façon concrète sur une carte ?
Prendre en compte ces contraintes nécessite donc une solution adaptée, qui tient compte de la réalité du terrain pour maîtriser les contraintes stratégiques et géographiques et aider les visiteurs médicaux à atteindre leurs objectifs commerciaux tout en leur fournissant des outils d’aide à la vente.
Pour réaliser une sectorisation efficace, l’outil géodécisionnel est indispensable ; il doit donc intégrer des données internes à l’entreprise, mais aussi des données externes (localisation de tous les professionnels de santé par exemple). La sectorisation doit aussi être le reflet de la stratégie du laboratoire pharmaceutique, en termes de produits et/ou de couverture du territoire et prendre en compte :
- La localisation des points de départs des visiteurs médicaux(leur domicile),
- La localisation des visiteurs médicaux par rapport à leurs cibles(médecins, pharmacies, hôpitaux…) et détailler celles-ci le plus possible (fréquence des visites et résultats, informations comportementales, …),
- Un temps ou une distance de déplacement maximum depuis le point de départ, en fonction du réseau routier. En effet, les temps de déplacement ne sont pas les mêmes pour des distances équivalentes selon qu’on se trouve en région parisienne ou en province, en région de plaine ou de montagne…
- Un découpage du territoire pour équilibrer le potentiel des secteurs, idéalement en utilisant le maillage des Unités d’Analyse Géographique (UGA), spécifique à l’industrie pharmaceutique.
Mettre en place des secteurs correspondant à des rassemblements d’UGA ou de GHT permettra en effet de confronter sa sectorisation aux analyses de marché et aux résultats commerciaux du laboratoire (chiffre d’affaires, réalisé sur objectif…) réalisés sur ce découpage. C’est un atout majeur pour piloter toute l’activité, suivre les ventes, déterminer des axes de progression et bien sûr adapter sa sectorisation pour « coller » à la stratégie et au marché. On peut ainsi expliquer les évolutions de la sectorisation et garantir à chaque visiteur médical un potentiel équivalent à celui des autres visiteurs et maintenir ainsi la compétitivité des équipes.
Exemple de carte de sectorisation par UGA avec la répartition prospects/clients
Visualiser sa sectorisation de manière géographique a un autre avantage : cela permet de se rendre compte si le maillage de visiteurs médicaux est suffisant pour desservir les cibles, ou s’il faut renforcer ce maillage en recrutant de nouveaux VM. On voit aussi d’un coup d’œil quelles zones géographiques sont à renforcer et le profil des personnes à recruter, en fonction de la stratégie de l’entreprise et des cibles prioritaires. On peut même déterminer, compte tenu de la répartition des cibles sur le territoire, le lieu d’habitation idéal du visiteur médical. Encore un atout pour piloter l’activité et tenir compte des contraintes du marché.
De nombreux laboratoires utilisent déjà cette approche : Astellas Pharma se sert ainsi d’un outil géodécisionnel pour équilibrer ses secteurs commerciaux et optimiser sa performance. De même, DOXA SAS réalise des sectorisations optimisées pour les laboratoires pharmaceutiques via un outil de cartographie.
L’avantage de disposer d’un tel outil de sectorisation pour un laboratoire est qu’il peut alors réaliser sa sectorisation lui-même, sans dépendre d’un prestataire, ce qui réduit les coûts. Avec les outils géodécisionnels Articque, les laboratoires pharmaceutiques peuvent tester différentes hypothèses de sectorisation pour retenir la meilleure, et la faire évoluer en fonction des remontées du terrain. Ils pourront donc l’optimiser en continu, sans avoir à dépendre à chaque fois d’un prestataire de service. En testant ses hypothèses, on détermine facilement celles qui correspondent le mieux à la stratégie de l’entreprise, à son implantation sur le territoire pour définir des objectifs réalistes et piloter toute l’activité.
Pourquoi le tableau de bord est-il complémentaire de la sectorisation pour une SFE efficace ?
Les visiteurs médicaux doivent passer le maximum de temps auprès des personnels de santé afin de remplir leurs objectifs commerciaux. C’est pourquoi il convient de leur fournir des outils d’aide à la vente faciles à consulter depuis le terrain, qui les aident :
- à suivre leurs résultats et leur évolution (par produit ou par UGA) sur leur secteur mais aussi pour tout le laboratoire pharmaceutique,
- à avoir accès à de nombreuses données sur leur secteur (concurrence, marché, données internes à l’entreprise),
- à compléter les fiches contacts pour assurer des rendez-vous de qualité avec les médecins visités et mettre en avant la relation client,
- etc.
Un tableau de bord de ce type est vraiment complémentaire d’une sectorisation efficace pour faire de la SFE un facteur de succès pour les laboratoires pharmaceutiques. Avec les solutions géodécisionnelles Articque, on peut non seulement produire une sectorisation adaptée, mais aussi des Atlas cartographiques consultables sur le terrain et avec des droits d’accès différents : chaque visiteur médical aura accès à son secteur et à ses résultats, les directeurs de région à leur région et la direction générale, à la totalité des cartes. Chacun à son niveau peut facilement consulter ce tableau de bord qui proposera de manière visuelle diverses sources de données rapportées au territoire pour mieux comprendre le marché, préparer ses visites, suivre ses performances par UGA sur son secteur, … En retour, la direction commerciale peut suivre de manière synthétique l’activité, zoomer sur un UGA ou un GHT, repérer des difficultés soit sur un territoire, soit pour un visiteur ou délégué médical et redresser la barre. L’objectif final est d’être plus efficace !
Conclusion
La sales force effectiveness d’un laboratoire pharmaceutique doit permettre de répondre aux objectifs stratégiques, notamment en termes de performance des ventes dans un environnement très concurrentiel. Il faut donc prendre en compte cet environnement avec ses contraintes spécifiques (législation, UGA, GHT, clientèle cible de professionnels de santé …) et mettre en place une sectorisation efficace qui intègre ces contraintes ancrées dans la réalité du territoire. Un outil de suivi, de pilotage et de reporting est un complément indispensable pour faciliter le travail des équipes terrain, qui ne peuvent plus se baser uniquement sur les atouts du seul médicament, mais doivent désormais mettre en place des stratégies commerciales en lien avec les attentes des professionnels de santé. Un outil géodécisionnel permet de répondre à ces objectifs en tenant compte de ces contraintes de localisation, distances, équilibrage, et proposer à la fois une sectorisation optimisée (où les visiteurs médicaux couvriront le territoire de manière optimale) et un tableau de bord indispensable pour les équipes (aide à la vente, reporting, suivi des résultats personnels) et pour la direction (pilotage des équipes, suivi de la performance, prise de mesures correctives) pour que les objectifs soient réalisés au mieux.
A propos de l’auteur : Véronique MELIOT
J’ai rejoint Articque en 2017 pour créer des contenus web sur la cartographie et ses nombreuses applications métier, dans tous les domaines d’activité.
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