Publié le 09/11/2022 par Camille Chiaradia | Mis à jour le : 14/03/2023 | 6 min de lecture
Sujets : Force de vente, Géodécisionnel, Pilotage commercial
Améliorer la performance des équipes terrain : 9 pièges à éviter
Toute entreprise cherche à augmenter la performance de ses équipes terrain (commerciaux, techniciens, réparateurs, experts d’assurance, personnels soignants, …) pour améliorer la couverture de son territoire et assurer à son personnel mobile des conditions de travail équivalentes en terme de potentiel. La sectorisation est donc indispensable pour qui veut proposer des objectifs homogènes et réalisables. Elle garantit en plus la disparition des zones blanches et la réduction des coûts de déplacements.
Assurer une meilleure couverture terrain, c’est être sûr d’obtenir un retour sur investissement important. Car une sectorisation efficace garantit une meilleure performance des équipes terrain : augmentation du nombre de visites réalisées alors même que le coût moyen par visite diminue, les collaborateurs passant désormais plus de temps en visite que sur la route. Ils peuvent rencontrer tous les clients, y compris ceux autrefois en zone blanche.
Prenons l’exemple d’une organisation commerciale efficace. Elle garantit des objectifs cohérents et atteignables, la cohésion des équipes est renforcée : des secteurs plus égalitaires font baisser les tensions liées au sentiment d’injustice. La limitation des temps de déplacement et un meilleur équilibre privé / professionnel entraînent une baisse du turnover et donc des coûts.
Les pièges à éviter pour améliorer la performance des équipes terrain
Si la notion d’organisation terrain s’impose, il n’est pourtant pas si aisé de réaliser une sectorisation efficace.
Ne pas tenir compte de l’historique
En premier lieu, il est rare de partir d’une page blanche : il existe déjà souvent une sectorisation issue de l’histoire de l’entreprise, du relationnel entretenu par les équipes terrain avec leurs clients. Rester figé dans cette tradition ne fonctionne plus dès lors que les contraintes se modifient : nouveau collaborateur, modification des processus d’achat et donc nouveaux clients, nouveau produit…
Se fier uniquement au découpage administratif
Une autre erreur fréquente est de ne se fier qu’au découpage administratif (régions, départements, …). Mais ce découpage, s’il a l’avantage d’être pratique et facilement compréhensible, peut ne pas correspondre à l’activité. On introduit dès lors des distorsions entre les secteurs.
Se focaliser sur des critères mathématiques
De même, vouloir booster la performance des équipes terrain sur des critères mathématiques ne peut pas fonctionner : en divisant le nombre de clients par le nombre de personnes terrain, on ne tient pas compte de critères tels que la taille des secteurs ou l’éloignement ; on risque même de générer des zones blanches, avec des clients trop éloignés et jamais visités.
Penser qu’Excel est suffisant
C’est exactement ce qui se passe si on ne se base que sur Excel : difficile, avec un tel outil, de tenir compte des distances et d’assurer une continuité des secteurs…
Penser par gamme de produits
Enfin, la tentation est souvent grande de prévoir une organisation commerciale par gamme de produits. Mais alors un client avec plusieurs produits sera visité plusieurs fois par différents commerciaux, au risque de se lasser. Et comme plusieurs commerciaux auront passé du temps avec un seul client, la marge s’en ressentira de fait.
Une obligation : tenir compte de ses équipes terrain
On vient de le voir, la performance des équipes terrain passe forcément par la souplesse et l’adaptation. Une autre erreur est de croire qu’il n’y a pas besoin de tenir compte de ces collaborateurs, alors que ce sont eux qui sont en première ligne.
Oublier l’expertise terrain et les spécificités locales
Ainsi, compter uniquement sur son outil de sectorisation sans intégrer l’expertise terrain et les spécificités locales donnera une couverture théorique efficace. Mais quid du client qui ne veut voir que son commercial historique ?
Analyse de l’organisation de la force de vente terrain grâce aux enveloppes
Donner le même objectif à tous
C’est pourquoi il ne faut pas donner des objectifs identiques à tous sans tenir compte des réalités du terrain, sous peine de voir certains commerciaux avec des objectifs inatteignables, avec à la clé des clients non visités et de la jalousie à l’intérieur des équipes terrain.
Ne pas tenir compte des distances
La couverture du territoire, pour être optimale, doit tenir aussi compte des distances, en particulier celles clients / commerciaux. Mais la même distance en Beauce ou en Savoie ne représente pas la même réalité. Il faut donc intégrer la notion de temps de déplacement, beaucoup plus juste pour garantir efficacité et équité.
Ne pas tenir compte du lieu de vie des équipes terrain
Enfin, il faut absolument tenir compte du lieu d’habitation du collaborateur chargé du secteur : s’il habite à un bout de son secteur, soit les clients à l’autre bout ne seront pas visités, soit il passera beaucoup de temps en déplacements proprement dits, au détriment de sa productivité. Quant à la rentabilité, elle sera affectée par une augmentation des coûts. Enfin, si sa qualité de vie diminue trop, il risque de démissionner….
Les conséquences d’une mauvaise organisation des équipes terrain
On le voit, les pièges pour améliorer la performance des équipes terrain sont nombreux, et pas forcément faciles à éviter. La conséquence : des objectifs difficiles à remplir car incohérents par rapport au potentiel ou à l’accessibilité du territoire :
- les équipes terrain doivent alors parcourir de longues distances pour essayer de valoriser tout le potentiel de leur secteur ;
- les charges de travail sont disproportionnées : certains membres des équipes terrain n’arrivent pas à visiter tous les clients qui leur sont affectés, ce qui peut engendrer des difficultés de cohésion et des jalousies dans les équipes ;
- des zones blanches non couvertes et non visitées par les équipes terrain perdurent (car demandant par exemple trop de temps de déplacement pour un client), ce qui engendre inévitablement le mécontentement des clients installés sur cette zone ;
- les conditions de travail peuvent donc être difficiles pour les commerciaux, qui peuvent donc démissionner facilement. Mais un turnover trop important génère des charges lourdes pour l’entreprise qui doit recruter et former de nouveaux salariés.
Booster la performance des équipes terrain n’est donc pas si aisé. L’idéal est de disposer d’un outil de sectorisation automatique pour « dégrossir » l’analyse, puis ensuite pouvoir la modifier manuellement pour tenir compte des réalités et des contraintes liées à l’activité et au territoire. C’est ce que proposent les solutions géodécisionnelles Articque, qui permettent de modifier des paramètres sans perdre le travail précédent, de faire des simulations de sectorisation en intégrant les équipes terrain à la réflexion. On peut ainsi compter sur une organisation efficace qui garantit une couverture terrain optimale compte tenu des contraintes de l’entreprise.
A propos de l’auteur : Nathalie Strauch
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