Publié le 23/09/2021 par Véronique Méliot | Mis à jour le : 08/12/2022 | 6 min de lecture
Sujets : Calcul distance, Force de vente, Pilotage commercial
Organisation de la force de vente : la checklist pour refaire sa sectorisation commerciale
La performance commerciale d’une entreprise dépend en grande partie de l’organisation de la force de vente, et plus particulièrement du découpage territorial de ses secteurs. Il est donc essentiel d’établir une sectorisation efficace, et de la mettre à jour régulièrement.
Mais comment être sûr d’aller dans la bonne direction pour réaliser sa sectorisation et obtenir un résultat optimal ? Découvrez les 5 points essentiels de la checklist pour bien organiser la force de vente !
Sommaire
1. Pour bien refaire l’organisation de la force de vente : commencez par faire un état des lieux
2. Assurez-vous que le potentiel des secteurs de vente soit équilibré
3. Pour une meilleure organisation de la force de vente, prenez en compte les temps de trajet
5. Repenser sa sectorisation facilite les relations entre commerciaux
Pour faire une sectorisation commerciale réussie et optimiser sa gestion d’équipe, il est important de penser que, la plupart du temps, on ne part pas de rien. Il est donc essentiel de lister les données dont on dispose sur l’activité de l’entreprise, et de les projeter sur une carte pour se représenter leur dimension spatiale. On peut ainsi visualiser l’existant : la localisation des acteurs commerciaux, des clients, des gisements de prospects… En représentant sur une carte chaque commercial et ses clients, on peut « dessiner » une enveloppe montrant son territoire effectif, et faire ressortir des anomalies :
- des zones de recouvrement (ou cannibalisation) entre les différents commerciaux ; on en déduit des axes d’optimisation de la sectorisation.
- des points clients très éloignés de leur commercial de rattachement. Cela nécessite des temps de déplacement longs, pénalisants pour le commercial.
Dans l’exemple ci-dessous, on voit ainsi de nettes plages de recouvrement entre les zones violettes, bleues et rouges. Dans la zone verte, apparaît à l’est un point très éloigné par rapport au point de départ du commercial, qui doit faire beaucoup plus de trajet pour assurer un rendez-vous…
Secteurs de commerciaux représentés par des enveloppes rassemblant leurs clients
On peut également projeter des données externes sur la carte, issues de l’INSEE par exemple : les données de la base SIRENE si l’entreprise cherche à prospecter en BtoB, ou des données sociodémographiques pour repérer des potentiels de prospection en BtoC. Cela peut faire ressortir des potentiels inexploités.
Faire le point sur l’organisation de la force de vente avant de refaire sa sectorisation est indispensable pour avoir une vision claire de ce dont on dispose, et de ce qu’il faut améliorer !
Pour que l’organisation commerciale d’une entreprise soit optimisée, il faut s’assurer que chaque territoire de vente ait un nombre équilibré de clients et de prospects. Il ne faut pas qu’un commercial se retrouve avec un secteur de la même taille que les autres, mais avec un nombre trop réduit de clients. Il aurait en effet peu de travail de fidélisation, et peu de revenus liés.
A l’inverse, un secteur pauvre en prospects présentera un potentiel de développement commercial limité, ce qui n’est pas souhaitable non plus. Il est donc essentiel, lorsqu’une entreprise refait sa sectorisation, de spécifier des paramètres pour équilibrer le nombre de prospects et de clients dans chaque secteur, tout en s’assurant que ce nombre reste à la fois suffisant et raisonnable. Le commercial a ainsi de quoi travailler, mais sur un territoire bien dimensionné qu’il pourra efficacement couvrir.
On l’a dit : il faut placer les commerciaux et leurs clients sur une carte pour vérifier que ceux-ci ne soient pas trop loin de leur commercial. En effet, le but est que le commercial passe le maximum de temps chez ses clients, et le minimum de temps sur la route !
Mais il ne suffit pas de représenter commerciaux et clients sur une carte pour être sûr que les temps de trajet soient corrects. En effet, une sectorisation peut sembler « juste » sur le papier, avec des points clients bien répartis autour des commerciaux… Mais en réalité, elle doit tenir compte du temps de trajet, qui dépend aussi du réseau routier et des conditions de déplacement (montagne, péninsule, autoroute/route de campagne…).
En traçant des zones isochrones autour du point de départ d’un commercial, on peut montrer jusqu’où il peut aller en voiture en un temps donné : c’est évidemment très différent d’un résultat à vol d’oiseau.
Exemple de zones isochrones à 10, 15 et 20 minutes autour d’un point de départ
Il est donc essentiel d’utiliser un outil qui tienne compte du temps de déplacement réel ; on spécifie par exemple un temps de trajet maximum pour définir les contours de chaque secteur commercial. On optimise ainsi le nombre de visites quotidiennes par commercial en réduisant le temps et les frais de déplacement.
Lorsqu’on refait sa sectorisation, il peut être tentant de choisir un outil de sectorisation automatique et de lui laisser faire tout le travail. C’est un bon début, mais cela ne peut pas suffire.
Il faut tenir compte du retour du terrain qui apporte du contexte aux données clients et explique l’historique de leurs relations avec l’entreprise. Cette étape est indispensable pour ajuster au mieux la sectorisation et tenir compte de cas particuliers (par exemple grâce à un outil de sectorisation manuelle). Il peut ainsi être nécessaire de réattribuer à un commercial un client qu’il a l’habitude de gérer de longue date, pour assurer une continuité du service et poursuivre une relation privilégiée.
Repenser l’organisation de sa force de vente est une belle occasion de mettre à plat les tensions entre commerciaux : en montrant que le découpage territorial a été établi pour équilibrer le nombre de prospects et de clients par commercial, on désamorce des conflits potentiels. Cela permet de faire baisser le turnover en évitant que certains se sentent « mal aimés », en explicitant la stratégie commerciale.
Un outil de sectorisation commerciale qui représente les secteurs et leur potentiel sur une carte est un atout précieux pour montrer aux équipes que le découpage est optimisé et ne dépend pas d’un quelconque arbitraire. En impliquant la force de vente dans le processus, on facilite son adhésion et son acceptation du changement.
Conclusion
Lorsqu’on redessine sa sectorisation commerciale, il faut garder en tête 5 principes :
- tenir compte de l’existant,
- équilibrer le potentiel des secteurs,
- prendre en compte les temps de déplacement,
- penser à l’historique des relations commerciales,
- soigner les intérêts des commerciaux pour favoriser l’harmonie en interne.
Si vous avez coché toutes ces consignes, votre organisation de la force de vente sera de bien meilleure qualité et vos résultats s’en ressentiront positivement !
À propos de l’auteur : Véronique Méliot
J’ai rejoint Articque en 2017 pour créer des contenus web sur la cartographie et ses nombreuses applications métier, dans tous les domaines d’activité.
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